我把企業(yè)推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的困難歸結(jié)為三個(gè)分離：戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的分離，管理與技術(shù)的分離，領(lǐng)域知識(shí)與IT技術(shù)的分離。
從操作層面看，戰(zhàn)略要解決必要性的問題。我強(qiáng)調(diào)過多次：企業(yè)在戰(zhàn)略上有轉(zhuǎn)型升級(jí)的計(jì)劃、線路和目標(biāo)，才能帶動(dòng)下面的具體工作。如果高層只有空洞的“做大做強(qiáng)”并用短期的效益指標(biāo)考核屬下，下面是難以有效推進(jìn)的，也容易搞些拔苗助長的事情。十多年前華為開發(fā)海思、二十多年前寶鋼推進(jìn)汽車板、五十年前國家研制兩彈一星，六十年前美國推動(dòng)阿波羅計(jì)劃，這些都是好的戰(zhàn)略。有了戰(zhàn)略才能拉動(dòng)高技術(shù)。否則，基層部門往往是多干多錯(cuò)。
從技術(shù)人員的角度看，管理與技術(shù)的結(jié)合，解決動(dòng)力和阻力的問題。搞數(shù)字化轉(zhuǎn)型，往往要觸動(dòng)有些人或者部門的既得利益。如果沒有管理上的力量，就沒有辦法克服非技術(shù)領(lǐng)域的阻力，也沒有辦法給人以做事的動(dòng)力。結(jié)果很可能是誰做誰倒霉。
從IT領(lǐng)域的角度看，領(lǐng)域知識(shí)與IT技術(shù)的結(jié)合，解決方向性和目標(biāo)性的問題。“IT的人不知道做什么”這是一種常態(tài)。對(duì)于這種現(xiàn)象，我說過多次：價(jià)值隱藏論。過去我們總是強(qiáng)調(diào)讓IT技術(shù)人員深入實(shí)際。但是，無論他如何深入實(shí)際，都是業(yè)余水平挑戰(zhàn)專業(yè)水平，在選題和問題定義上就很容易存在問題。只有相關(guān)專業(yè)的人士發(fā)揮好各自的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，才能做出一流的成績。現(xiàn)在看來，解決這種分離問題，也需要從管理上入手。
最近我研究了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)等方面的問題。我意識(shí)到：平臺(tái)技術(shù)解決的，幾乎都是領(lǐng)域知識(shí)與IT技術(shù)融合的問題，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。有些平臺(tái)還有利于管理與技術(shù)的融合，讓管理問題顯現(xiàn)出來，以便于用技術(shù)來解決。
但是，如果企業(yè)自己不爭(zhēng)氣，再好的技術(shù)和平臺(tái)都沒有辦法發(fā)揮作用。這就好比：如果軍隊(duì)沒有士氣，再好的武器也會(huì)打敗仗。企業(yè)必須靠自己來解決這些分離問題。一個(gè)好的企業(yè)，是一個(gè)能夠讓專業(yè)人士專心做專業(yè)事情的企業(yè)。如果做不到這一點(diǎn)，企業(yè)家就應(yīng)該反思自己了。
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