我把企業(yè)推動數(shù)字化轉型的困難歸結為三個分離：戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的分離，管理與技術的分離，領域知識與IT技術的分離。

從操作層面看，戰(zhàn)略要解決必要性的問題。我強調過多次：企業(yè)在戰(zhàn)略上有轉型升級的計劃、線路和目標，才能帶動下面的具體工作。如果高層只有空洞的“做大做強”并用短期的效益指標考核屬下，下面是難以有效推進的，也容易搞些拔苗助長的事情。十多年前華為開發(fā)海思、二十多年前寶鋼推進汽車板、五十年前國家研制兩彈一星，六十年前美國推動阿波羅計劃，這些都是好的戰(zhàn)略。有了戰(zhàn)略才能拉動高技術。否則，基層部門往往是多干多錯。

從技術人員的角度看，管理與技術的結合，解決動力和阻力的問題。搞數(shù)字化轉型，往往要觸動有些人或者部門的既得利益。如果沒有管理上的力量，就沒有辦法克服非技術領域的阻力，也沒有辦法給人以做事的動力。結果很可能是誰做誰倒霉。

從IT領域的角度看，領域知識與IT技術的結合，解決方向性和目標性的問題?！癐T的人不知道做什么”這是一種常態(tài)。對于這種現(xiàn)象，我說過多次：價值隱藏論。過去我們總是強調讓IT技術人員深入實際。但是，無論他如何深入實際，都是業(yè)余水平挑戰(zhàn)專業(yè)水平，在選題和問題定義上就很容易存在問題。只有相關專業(yè)的人士發(fā)揮好各自的專業(yè)優(yōu)勢，才能做出一流的成績?，F(xiàn)在看來，解決這種分離問題，也需要從管理上入手。

最近我研究了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺等方面的問題。我意識到：平臺技術解決的，幾乎都是領域知識與IT技術融合的問題，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。有些平臺還有利于管理與技術的融合，讓管理問題顯現(xiàn)出來，以便于用技術來解決。

但是，如果企業(yè)自己不爭氣，再好的技術和平臺都沒有辦法發(fā)揮作用。這就好比：如果軍隊沒有士氣，再好的武器也會打敗仗。企業(yè)必須靠自己來解決這些分離問題。一個好的企業(yè)，是一個能夠讓專業(yè)人士專心做專業(yè)事情的企業(yè)。如果做不到這一點，企業(yè)家就應該反思自己了。